Síndrome do impostor na liderança: quando o cargo muda, mas a confiança não acompanha

Você assume uma equipe. Passa a participar de decisões maiores. As pessoas procuram sua orientação. Mesmo assim, uma pergunta insiste: “Quando vão perceber que eu não deveria estar aqui?”.

Talvez você atribua a promoção à sorte. Talvez trabalhe além do necessário para tentar impedir qualquer crítica. Ou esconda dúvidas porque acredita que um homem em posição de liderança precisa estar sempre seguro.

Essa distância entre o reconhecimento recebido e a capacidade de reconhecer o próprio trabalho ajuda a entender o chamado fenômeno do impostor. Mas olhar apenas para sua insegurança deixa parte da história de fora. Também precisamos olhar para as exigências do cargo, as relações e as condições oferecidas para você trabalhar.

Nem toda insegurança começa dentro de você

Uma promoção muda mais do que o salário. Muda o lugar que você ocupa diante dos outros. Você pode dominar uma atividade técnica e ainda precisar aprender a coordenar pessoas. Essa necessidade de aprendizagem não comprova que sua promoção foi um erro.

Ao discutir docentes de enfermagem, Tomy descreve dúvidas persistentes sobre a própria capacidade apesar de conquistas evidentes. O comentário destaca a passagem da prática clínica para a universidade, com regras e expectativas desconhecidas. Também aponta que a aparência de profissionalismo pode esconder o sofrimento (Tomy, 2026).

O texto não estudou homens brasileiros em cargos de gestão. Ainda assim, oferece uma pergunta útil para pensar a liderança: você está se cobrando domínio imediato de um papel que acabou de assumir?

Outra análise, sobre doutorandos de enfermagem, examinou como a linguagem e as normas institucionais participam da construção da sensação de ser impostor. O trabalho mostrou como hierarquias e discursos podem desvalorizar conhecimentos e transformar dificuldades do contexto em supostos defeitos pessoais (Sando et al., 2026).

Isso não significa que toda insegurança seja culpa da empresa. Significa que responsabilizar apenas o indivíduo também é insuficiente. Antes de concluir “não sou capaz”, vale perguntar: existem critérios claros? Tenho autonomia? Recebo orientação ou apenas cobrança?

Para você, que talvez associe ser homem a resolver tudo sozinho, pedir essas condições pode parecer fraqueza. Mas precisar de recursos não equivale a ser incompetente.

Medo de ser uma fraude ou obrigação de ser perfeito?

As duas experiências podem se misturar, mas não são idênticas. Uma coisa é pensar: “Enganei as pessoas sobre minha capacidade”. Outra é pensar: “Só posso considerar meu trabalho bom se não houver nenhuma falha”.

Um estudo com 105 profissionais e residentes de cirurgia plástica investigou essa diferença. Os pesquisadores separaram perguntas de um questionário entre características de impostor e de perfeccionismo. Nessa análise, os escores ligados ao fenômeno do impostor foram menores do que os escores sem essa separação. Os de perfeccionismo foram mais altos no conjunto dos participantes (Taritsa et al., 2026).

O resultado pede cuidado com os rótulos. Não permite concluir como todos os líderes funcionam. Também não mostra que perfeccionismo e sensação de fraude sejam sempre separáveis de maneira simples.

Na sua rotina, vale observar o que acontece depois de uma entrega satisfatória. Você consegue reconhecer o resultado? Ou muda imediatamente o critério e encontra uma nova razão para se desqualificar? Essas perguntas ajudam a entender a experiência, sem fechar um diagnóstico.

Há ainda um cuidado importante com as fontes. Um dos artigos fornecidos usa “impostor” para descrever uma lesão benigna que pode parecer um tumor maligno. Relata o caso de um menino com uma massa próxima ao olho, cujo esclarecimento exigiu investigação genética adicional após um teste negativo (Suri et al., 2026).

Esse estudo não trata de insegurança, liderança ou saúde mental. Portanto, não sustenta explicações psicológicas sobre a síndrome do impostor. A palavra no título tem outro sentido, e reconhecer esse limite evita transformar coincidência de linguagem em evidência.

Admitir uma dúvida não é abandonar a liderança

Você não precisa contar tudo para todo mundo. Vulnerabilidade no trabalho não exige exposição sem critério. Pode começar com uma frase objetiva: “Ainda não tenho essa informação. Vou verificar antes de decidir”.

Uma revisão conceitual sobre transições na enfermagem discutiu como vulnerabilidade, inteligência emocional, resiliência e segurança psicológica se relacionam com experiências de impostor. O trabalho apresenta esses fatores como complementares na adaptação a novas funções e destaca a importância de educação e mentoria (Hull et al., 2026).

Trata-se de uma revisão conceitual, não de um teste que prove uma solução para líderes. Sua contribuição é considerar tanto recursos pessoais quanto condições do ambiente.

Em linguagem simples, não basta exigir que você aprenda a falar das dificuldades. É preciso haver relações nas quais uma dúvida não seja usada para humilhar ou desautorizar você.

Antes de se abrir, observe com quem está falando. Essa pessoa escuta? Preserva confidências? Consegue orientar sem transformar uma dificuldade em julgamento sobre seu valor?

Liderar envolve responder por decisões. Isso é diferente de ter todas as respostas. Uma forma concreta de sustentar essa responsabilidade é reconhecer o que você sabe, identificar o que falta e buscar apoio adequado.

Como começar a lidar com isso no cotidiano

O objetivo não precisa ser eliminar toda insegurança. Pode ser impedir que ela decida sozinha como você trabalha e se relaciona. Algumas perguntas podem ajudar nessa observação:

• O que a função realmente exige, e o que estou exigindo a mais de mim?
• Qual habilidade preciso desenvolver, de maneira específica?
• Estou diante de uma crítica concreta ou antecipando uma condenação?
• Tenho com quem discutir decisões sem precisar encenar certeza?
• Consigo reconhecer minha participação nos resultados, junto com a contribuição da equipe?

Essas perguntas não são uma técnica validada pelos artigos apresentados. São propostas de reflexão coerentes com a distinção entre aprendizagem, cobrança pessoal e contexto de trabalho.

Na minha escuta clínica, orientada pela Gestalt-terapia, interessa compreender como você vive essas situações no presente. O que sente ao receber um elogio? O que percebe no corpo antes de delegar? O que faz quando precisa dizer que não sabe? Essa é uma perspectiva clínica, não uma conclusão testada nesses estudos.

No meu consultório online, a psicoterapia para homens oferece espaço para investigar essas experiências sem reduzir você ao cargo. Podemos olhar para suas exigências, seus limites e suas relações, buscando formas de exercer a liderança sem precisar provar seu valor o tempo inteiro.

Referências

• Sando C, Byrne AL, Baldwin A et al.. Constructing the Impostor and Navigating Identity: A Critical Discursive Exploration of the Impostor Phenomenon and Nursing Doctoral Candidates. Nursing inquiry, 2026. doi:10.1111/nin.70144
• Tomy M. Impostor syndrome in nurse education: identity and practice. British journal of nursing (Mark Allen Publishing), 2026. doi:10.12968/bjon.2026.0233
• Hull WL, Villanueva L, Field A et al.. Navigating Impostor Syndrome Through Vulnerability. Research and theory for nursing practice, 2026. doi:10.1891/rtnp-2026-0043
• Taritsa I, Baker AF, Soltani H et al.. Imposter Phenomenon or Perfectionism? Imposter Syndrome and Perfectionism in Plastic Surgery Training and Practice. Plastic and reconstructive surgery. Global open, 2026. doi:10.1097/gox.0000000000007572
• Suri K, Suri K, Lee A et al.. USP6-FISH Negative Nodular Fasciitis: Benign Impostor of the Orbit. Ophthalmic plastic and reconstructive surgery, 2026. doi:10.1097/iop.0000000000003291